Et si l'épuisement des managers intermédiaires était un symptôme organisationnel ?

Auteur : Patrick Dugois

40 % des DRH interrogés constatent un épuisement de leurs managers. C'est l'un des enseignements du Baromètre des DRH 2026 réalisé avec Sopra Steria Next, ABV Group et RH&M.

De son côté, Gallup observe dans son rapport mondial 2026 une dégradation de l'engagement des managers : leur taux d'engagement mondial est passé de 27 % en 2024 à 22 % en 2025.

Ces données invitent à dépasser une lecture exclusivement individuelle du malaise managérial.

Des managers au croisement de contradictions

Les managers intermédiaires occupent une position singulière. Ils doivent traduire les orientations stratégiques en actions concrètes, soutenir leurs équipes, réguler les tensions et produire des résultats. Mais ils disposent parfois de marges de manœuvre limitées pour arbitrer les contradictions auxquelles ils sont confrontés.

On leur demande de développer l'autonomie tout en renforçant le reporting. De maintenir l'engagement tout en absorbant des réorganisations successives. D'incarner des décisions à l'élaboration desquelles ils n'ont pas toujours participé.

Dans ces conditions, l'épuisement peut être autre chose qu'un problème de charge de travail : il peut devenir le révélateur de contradictions que l'organisation ne parvient pas à traiter collectivement.

Le risque : individualiser un problème systémique

Face à ces tensions, la réponse est souvent centrée sur le manager : formation au leadership, gestion du stress, développement de la résilience, coaching individuel. Ces accompagnements peuvent être utiles.

Mais que se passe-t-il si le système qui produit les contradictions reste inchangé ? Le risque est d'apprendre aux managers à mieux supporter une situation qui mériterait d'être interrogée.

Ce que le coaching d'organisation permet de déplacer

L'enjeu n'est plus seulement de demander : « Comment aider ces managers à tenir ? » Il devient : « Que nous révèle leur situation de la manière dont cette organisation fonctionne, décide et se transforme ? »

Ce déplacement du regard conduit à explorer plusieurs questions :

• Où se prennent réellement les décisions, et qui en assume les conséquences ?
• Quels désaccords peuvent être exprimés, et lesquels restent silencieux ?
• Quelles contradictions sont reportées sur les managers plutôt qu'arbitrées collectivement ?
• Quels espaces permettent de réguler les tensions entre les différents niveaux de l'organisation ?

Le travail peut alors porter sur les relations entre direction, management, équipes et fonctions support, autant que sur les compétences individuelles.

Notre conviction

L'épuisement des managers ne doit pas être interprété systématiquement comme un dysfonctionnement organisationnel. Mais il constitue un signal suffisamment important pour justifier une investigation collective.

L'accompagnement des transformations gagne en profondeur lorsqu'il cesse de considérer les difficultés humaines comme séparées des conditions organisationnelles qui les façonnent.

C'est dans cette articulation entre personnes, collectifs et système que le coaching d'organisation trouve une part essentielle de sa valeur.

Comprendre notre approche du coaching d'organisation

Sources : Baromètre des DRH 2026, Sopra Steria Next / ABV Group / RH&M ; Gallup, State of the Global Workplace 2026.